经济

全时北京关闭,便利店是不是好生意

姜璇  2020-05-18 14:38:56

疫情常态化下 便利店行业应该更加关注掌控资金链安全 打造供应链与数字化能力 无论企业还是资本都需要长期有耐心地经营

  图/图虫创意

 

  “本店月底20号不关闭,没有6折商品。”在全时便利店陷入倒闭风波后,林格(化名)用A4纸把这些文字打印出来,贴在门口和收银台前。他所经营的这家店属于全时早期一批加盟店,此次的闭店风波并未影响到经营。

 

  5月12日,全时在官方公众号发布停业告知函后,昔日北京规模最大的便利店品牌“二次死亡”的消息迅速占据热搜。

 

  “全时关店将会留下100多家立地和经营情况较好的门店,山海蓝图负责人表示已经有政府部门介入,现场办公协助解决后续问题。”中国连锁经营协会常务副秘书长王洪涛向《中国新闻周刊》透露。

 

  “目前全国都在复工复产,但是复市复销仍需时间,这对零售端疫情对各行业、企业的现金流管控能力、应急能力、供应链能力、数字化能力都是一场考验,回到便利店行业本身,仍旧是耐心和专业度的话题。”王洪涛分析说。

 

  近年来,在政策、资本以及新零售等因素的助推下,国内便利店品牌加速扩张。与已经趋于成熟的日本市场相比,无论是日系便利店的落地、本土品牌的突围乃至一些新兴品牌的技术化尝试,都难称得上明确的市场通路。

 

  “现在国内便利店的盈利模式,基本沿袭了超市的发展路径,过度依赖供应商品牌和入场费,自有品牌开发滞后,难以与超市的商品形成差异化,便利店本来擅长的中食品类也没有形成特色和价格优势,难以和快餐店以及外卖行业竞争。”首都经济贸易大学教授陈立平在接受《中国新闻周刊》采访时则表示,同质化严重导致行业竞争压力加剧,前几年经营不稳定、盲目冒进的企业将持续面临考验。

 

  激进扩张

 

  成立于2011年的全时,早期对标的是7-Eleven,鼎盛时期全国门店数量超过800家。2018年底,全时大股东复华控股集团因旗下P2P业务陷入兑付危机,这家老牌便利店遭遇关键转折。彼时,物美、苏宁、雀巢等多家零售商曾传出欲接盘全时的消息。

 

  相较于经历2018年底全时曝出资金链危机时,林格觉得此次闭店风波对一些加盟店的经营影响有限。他对《中国新闻周刊》回忆道,“此前门店非常依赖全时供货系统,2018年底开始从供货系统很难订到货,一些有自主权的加盟商店主,开始自己找货、采购,重建供货渠道;全时加盟的方式也分很多种,而约定不能外部采购的店主更困难,有的甚至货架空了大半年的时间”。

 

  2019年2月,全时最终以分拆的方式出售,华东及重庆总计不超过94家门店全部由罗森中国接管,而北京、天津、廊坊、成都的全时便利店则由山海蓝图继续经营。

 

  前后两次危机相差不过一年多时间,但是市场反应不尽相同。

 

  市场普遍认为,前期激进扩张策略为全时的溃退早已埋下隐患。2015年全时门店数量达到150家,并同时公布了“五年万店、年内千店”的计划。2017年11月,全时便利店还推出“百城百万”计划,即耗资百亿元,五年进驻100城,覆盖100万个终端。

 

  “全时在创立之初就有资本和风投进入,发展策略和经营理念本身存在一些问题,比如全国的几百家店,分布在多个城市,这就导致供应链能力不足、管理成本加大;山海蓝图接手后要解决遗留问题,实际上也没有进行有效调整,而北京便利店市场竞争压力与日俱增。”零售行业专家鲍跃忠向《中国新闻周刊》分析说。

 

  全时所推崇的重资产模式,对资本的规模、持续性有更高要求。相较于多数内资便利店采用轻资产的运营模式,全时店铺在选址策略、经营面积和前期投入等源头到终端的投入都远高其他品牌。

 

  房租、人力等固定支出,一直是便利店行业难解的成本压力。陈立平给出一组数据解释道,对比其他国家,日本加盟店比例高达90%以上,店面是店主的自有房产,减少了租金成本;美国60%的便利店都是加盟店,其余则是大型公司运营的直营店,租金也相对较低。“未来便利店要实现规模化,特许加盟是比较有效的方式。”

 

  差异化竞争

 

  实际上,便利店行业的迅猛发展,得益于近几年来政策、资本以及新零售概念的合力助推。自2002年起便利店就备受决策层关注,包括北京、上海、武汉、西安等地加大政策支持力度,增加区域内便利店的数量,一些城市也提出了相应的资金补贴政策。

 

  在西安,对现有直营或特许加盟门店数量30个以上、搭载便民服务的品牌连锁便利店,每新增1个无人便利店或1个面积在50平方米以上的24小时便利店,分别给予5万元奖励,单户企业奖励最高100万元。

 

  2016年新零售风口起,便利店受到了资本的关注,资本集中涌入也引发行业过度竞争问题,行业泡沫初现。便利店究竟是不是一门好生意,行业内始终存在不同声音。

 

  相较于日本已经较为成熟的便利店业态,国内便利店形态及探索路线存在较大的差异。从市场状况来看,国内便利店市场以7-Eleven、全家、罗森为代表的日资便利店,拥有成熟完善的供应链和管理体系;全时、友客、唐久便利等本土便利店,迎合本土化特色等有一定优势;而苏宁小店、便利蜂等为代表的新兴品牌,仍在资本和技术化路线下做尝试。

 

  “无论资本有多热,企业都要保证现金流健康,培育自身造血功能。”王洪涛表示,疫情之后,行业应该更加关注掌控资金链安全,打造供应链与数字化能力,无论企业还是资本,都需要长期有耐心地经营。

 

  本质上,国内便利店的发展没有跟商超、快餐等业态区分开,比如便利店最擅长、也是利润最高的鲜食品类,正在跟周边的快餐店和外卖行业形成竞争。

 

  “一般便利店比商超的价格贵15%~20%,需要让顾客体会到价格差异相应带来的价值,而不仅仅是几百米的距离上的便利,本质上是要以顾客的需求为导向,开发有商品力的自有品牌。”陈立平分析说。

责任编辑:郭惠芬

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